Mission Is the Boss
劉洺堉が語る Cosmos チームと NVIDIA の組織哲学

司会：NVIDIA の本やジェンスン・フアンの伝記には彼のマネジメント手法が多く書かれていますが、より現場に近い視点から、NVIDIA の他社と違うマネジメントを話してもらえますか。先ほどレイオフをしないことと Top 5、つまり社員が自分の取り組んでいる最も重要な五つのことを述べる仕組みについては触れましたが

劉洺堉：Top 5 によって、二つのチームが同じことをやっている、といった会社の大小さまざまなシグナルが見えるようになります。NVIDIA は比較的透明な組織で、情報の透明性を追求しています

劉洺堉：私たちはよく Mission is the boss と言います。NVIDIA は時に一つの有機体のようで、それほど強い固定的な枠組みがありません。会社がある方向へ進もうとするとき、別々の組織に分散していても関連するスキルを持つチームが自動的に align し、同じ方向へ進みます。Cosmos はまさにそういう事例です

原稿の位置：「ジェンスン・フアンについて：Mission is the boss」。司会が NVIDIA の現場レベルのマネジメントを掘り下げたことから始まる

司会：多くの人はこのチームに属していないかもしれませんが、皆がこのチームの仕事を支援できるのですね

劉洺堉：Mission is the boss であって、あなたの boss があなたの boss なのではありません。Mission is the boss。それは硬い枠組みではなく、有機体です

原稿の位置：「ジェンスン・フアンについて：Mission is the boss」での司会の追加質問と劉洺堉の応答

劉洺堉：Cosmos Lab で私に直属する研究者とエンジニアは八、九十人ほどです。社内には他にも Cosmos に取り組むチームがあり、彼らは私に直接 report しませんが、私はミッション全体の overall PIC として方向を決める責任を負います。こうした人たちはチームと一緒に協働し、Cosmos プロジェクト全体では二百人から三百人ほどになります

原稿の位置：チーム構成 00:05:25

劉洺堉：マネージャーになっていく過程で最も心配なのは、現場から切り離されて問題の核心が分からなくなることです。だから私は自分に強いて、皆の code を review し、paper を読み、一人ひとりの idea に challenge し、皆と debate して、自分を stay grounded の状態に保ち、痛点と各人の貢献を見極めるようにしています

劉洺堉：データの比率やアーキテクチャをどうするかを私しか決められないなら、このモデルは成功しません。私の知識には限りがあり、時間にも限りがあるからです

原稿の位置：「研究者から NVIDIA VP へ」と Cosmos の大規模チームに関する議論

司会：Cosmos は三百人近い大規模チームですが、これほど大きなチームを一緒に動かす難しさはどこにありますか

劉洺堉：これは組織構造の難題です。全員の目標を一致させたい一方で、全員が自律的に決定できることも望みます。目標は一致していても誰も決定できなければ、少数の意思決定者しか決められないので進みは非常に遅くなります。仮にデータの比率とアーキテクチャを私しか決められないなら、このモデルは成功しません。私の知識も時間も限られているからです

劉洺堉：皆が決定できても目標が一致していなければ、各チームは自分の局所だけをうまくやろうとして他の部分を顧みず、プロジェクトは発散し、異なるアーキテクチャが生まれ、さらには社内での競馬のような状態にまでなります

原稿の位置：Cosmos 3 の大規模チームの組織設計に関する議論

劉洺堉：組織とモデルの発展にとって重要な決定を、一人ひとりが下せる必要があります。そのためには情報を透明にし、各人が正しい決定を下すのに十分な情報を持てるようにしなければなりません

劉洺堉：人は決定を間違えることを恐れているとき、決定しません。だから組織は人が決定できるようにすると同時に、いくつかの決定が間違うことも受け入れなければなりません。ただし間違いが現れたら速やかに修正する必要があります

劉洺堉：皆がプロジェクト全体の最終目標を明確に理解している必要があります。将来像を繰り返しはっきり語り、異なる役割の人が同じ picture を見られるようにします。最終的にできあがるものは最初の描写と 90% 似ていて 10% 違うかもしれませんが、共通の絵があれば、各人がそれぞれの持ち場でチームにとって正しい決定を下せます

原稿の位置：二百人以上に同時に決定させるにはどうするか

司会：情報をより透明にし、協働をより円滑にするには、何か具体的なマネジメント手法がありますか

劉洺堉：どう話せば皆に伝わるかをよく考え、コミュニケーションを重視することです。チームの会議は多く、主要な leader や、Video、Understanding といった各パートとも定期的にコミュニケーションを取り、会議をできるだけ engaging にして全員が参加できるようにしています

劉洺堉：誰も会議をせず各自でやれば必ず成功するわけではなく、会議ばかりで議論だけして行動しなくても成功しません。タスクと段階に応じてバランスを調整する必要があり、固定の公式はありません

劉洺堉：マネジメントの方式にはボトムアップもトップダウンもあります。鍵はその時点でチームにとって何が最も正しいかを判断することで、常に一つの型を使い続けることではありません

原稿の位置：情報の透明性、会議とコミュニケーション、上下のマネジメント方式に関する議論

インタビューの冒頭では、劉洺堉は典型的な研究者というよりエンジニアリングのリーダーに近いと形容されます。ジェンスン・フアンの彼への評価は GSD です。彼自身も十年の変化を振り返って、初期に野心がなかったわけではなく、ある方向の重要性を会社に見せ、それを成し遂げるのに十分なリソースを得る方法を理解していなかったのだと語っています

彼が後に身につけた能力は、どの問題が解くに値するかを判断し、技術的な判断を会社が理解できる投資理由に翻訳し、GPU、人員、組織の支援を獲得し、さらに異なるチームを協働させて結果を出し続けることです

原稿の位置：冒頭 00:00:00、および「意外、ひらめき、転機」における実行力の振り返り

司会：ジェンスン・フアンに言われた言葉で、最も印象に残っている一言は何ですか

劉洺堉：ある会議で二つの solution を比較したことがありました。一方の案は私が担当し、もう一方は別の人が担当していました。私はそのとき、相手が使っている setting は公平ではない、だから私たちの成績が期待に届かず競合に後れを取ったのだと言いました

劉洺堉：ジェンスン・フアンはそのとき私に Are you a crybaby と問い、世の中に公平なものなど何もないと言いました

原稿の位置：ジェンスン・フアンの言葉で劉洺堉に最も印象に残った一言

劉洺堉：論文を書くときは、互いの setting が違うから直接比較できないとよく言います。しかし目標が問題を解決することなら、その問題を解くのに必要な条件を作り出さなければなりません。条件がなければ、手に入れる方法を考えるのです

劉洺堉：この言葉で私は自分をより厳しく律するようになりました。理由を探しても意味はなく、give everything you have しなければならない。no excuse は以前にも聞いたことがありましたが、ジェンスン・フアンが実際の意思決定の場で私に言ったことでより深く印象に残り、それ以来私は理由を探さなくなりました

原稿の位置：setting、公平性、no excuse についての続きの説明

劉洺堉が no excuse を聞いたのはこれが初めてではありませんでした。本当に彼に影響を与えたのは、具体的な案が後れを取り、彼が条件の不公平を説明しているまさにその場で、ジェンスン・フアンがこのことを指摘し、自分が客観的な制約をどのように使っているかを彼に見せたことでした

原稿の位置：この言葉が自分をどう変えたかについての劉洺堉の振り返り